У каждой компании есть своя культура. Ее образуют ценности и нормы, определяющие свойственное организации поведение. Корпоративная культура влияет на то, как вы работаете. Если этакультураздоровая, компанияможетпривлекать и удерживать мотивированных сотрудников, объединять их вокруг общей цели и достигать высоких результатов.
Однако добровольное сближение вокруг общей цели иногда оборачивается в нечто зловещее. Даже здоровая корпоративная культура может запросто превратиться в культ — вне зависимости от намерений тех, кто стоит во главе организации. Многие популярные компании ходят в этом смысле по самому краю. Apple, Tesla, Zappos, Southwest Airlines, Nordstrom, Harley Davidson — вот лишь некоторые примеры корпораций, которые сначала приобрели культовый статус у потребителей и теперь культивируют похожие поведенческие паттерны среди подчиненных.
Как понять, что в компании существует корпоративный культ? По уровню контроля над мыслями и поведениемсотрудниковсо стороны менеджмента. Такой контроль начинается на стадии приема на работу, когда потенциального сотрудника оценивают на соответствие принятым в компании правилам. Получив работу, он начинает замечать, как система стимулов и рабочие процессы требуют приспособления к существующим нормам поведения. Те, в свою очередь, определяют, как сотрудники общаются между собой, принимают решения, оценивают друг друга. От соответствия этим нормам зависит, кого возьмут на работу, с кем расстанутся, а кто получит повышение. В такой среде коллективное мышление берет верх, а индивидуализм утрачивает свою ценность.
Некоторые компании доходят до того, что позиционируют себя как замену семье и друзьям, изолируя — иногда намеренно — сотрудников от поддержки из внешнего мира. Не оставляя времени для отдыха, отпуска и развлечений, компании побуждают сотрудников к тому, чтобы вся их жизнь строилась вокруг работы.
Как заметить, что культура вашей компании превращается в культ? Один из верных признаков — это язык. Корпоративным культам свойственно создание собственной терминологии для укрепления чувства принадлежности. Например, в Disney сотрудники — это «актерский состав», клиенты — «гости», а территория развлекательных парков компании — «сцена». При поломке аттракциона тут принято использовать код «101».
Еще один тревожный звонок — это ритуалы. Такие ритуалы не всегда признак серьезной проблемы, но порой свидетельствуют именно о ней. Много лет назад, когда я работал в IBM, мне в руки попала удивительная книга. Это был сборник песен, чуть ли не боготворящий легендарного первого CEO компании Томаса Уотсона-старшего (он был издан по его указанию). Крупнейший ритейлер Walmart до сих пор заставляет своих сотрудников кричать корпоративный девиз. Несмотря на то, что такие ритуалы выглядят достаточно архаичными в Европе и Америке, они все еще пользуются популярностью у многих азиатских компаний. В Yamaha Motors по-прежнему поют корпоративную песню, написанную еще в 1980 году. Сотрудники производителя точных инструментов Horiba поют песню «Joy & Fun», а рабочие железнодорожной компании JR Kyushu на обеденных перерывах слушают музыкальный номер «Романтичные железные пути».
Не так давно я оказался в забитой до отказа аудитории на еженедельном собрании ведущего американского ИТ-гиганта. Публика открыла сессию привычным, как я выяснил позже, девизом: все присутствующие хором трижды произнесли имя компании. После этого пригласивший меня на мероприятие CEO принялся под гром аплодисментов раздавать награды лучшим сотрудникам недели. В какой-то момент мне показалось, что я попал на церковную службу. После награждения сотрудники отправились на барбекю. И я заметил, что почти все они были одеты в те же цвета (черный и серый), что и CEO компании.
Энтузиазм присутствующих, несомненно, впечатлял, но кое-что заставило меня задуматься. На протяжении недели я брал интервью у менеджеров и сотрудников компании. В процессе мне стало ясно, что мало у кого из них есть жизнь за пределами компании. Многие были разведены или разлучены с близкими людьми. Один менеджер утверждал, что ходит домой только для того, чтобы переодеться, и добавил, что мог бы делать это и в велнесс-центре. Если посмотреть на вещи с такого ракурса, то корпоративные еженедельные праздники выглядят скорее мрачно, чем весело.
Чрезмерное количество мотивирующих речей, слоганов, подкастов, клипов на YouTube-канале компании, коллективных песен и упражнений для тимбилдинга должны настораживать. Каждый раз, когда появляются условия, в которых человек чувствует себя отстраненным из-за того, что и как он думает и чувствует, организация ступает на путь создания культа. В конечном итоге это вредно для бизнеса — жесткие рамки такого поведения подавляют инновации, подвергая опасности будущее компании.
Если вы работаете в компании топ-менеджером, вам следует на ранней стадии научиться распознавать признаки психологически подавляющей культуры. Задайте себе вопрос: почему сотрудники разделяют идеи компании? Они осознанно понимают и принимают эти идеи или у них просто нет выбора? Мотивирует ли компания своих сотрудников на развитие вне работы и личную жизнь? И самое важное: поощряет ли она индивидуальность и нонконформизм, ведущие к открытиям?
Ключевой индикатор лидерских качеств — умение раскрывать и использовать потенциал идущих за вами людей на пользу компании, а не создание порабощающей их корпоративной культуры.
Чтобы раскрыть потенциал сотрудников, менеджерам всех уровней необходимо поощрять критическое мышление и здравый смысл, ценить индивидуальность, демонстрировать аутентичность и грамотно использовать сильные стороны каждого сотрудника. Разумеется, компания нужно приводить нормы поведения к единому знаменателю. Здоровая культура предполагает обучение, основанное на опыте других сотрудников, общие ценности, поощрение заслуг и конкуренцию, открытый диалог, совместный досуг и командную работу. Но не менее важна и возможность ведения здоровых споров, в которых люди могут подвергать сомнению определенные ценности и нормы и выражать собственную точку зрения. Культура, которая перестает принимать разнообразие и несогласие, превращается в культ.
Об авторе. Манфред Кетс де Врис (Manfred F. R. Kets de Vries) — психоаналитик, бизнес-коуч, профессор бизнес-школы INSEAD.
