В последнее время в обиход российских компаний вошло понятие вовлеченности персонала как альтернативы внешней мотивации, завязанной на деньги.
Западные эксперты убеждают нас, что сохранить в своих рядах талантливого специалиста чаще всего означает предоставить ему гарантии самореализации, повышения квалификации, обеспечения такими задачами, которые будут бросать вызов его профессиональным компетенциям и поднимать на качественно новый уровень развития.
Эту идею с радостью подхватили отечественные компании: для России проблема нематериального стимулирования персонала особенно актуальна, поскольку многим компаниям приходится действовать в условиях ограниченных бюджетов. Поэтому наглядная демонстрация ценности каждого сотрудника для организации, того, что именно с ними она связывает свое будущее и готова идти на многие уступки в обмен на ответную лояльность, честные и открытые отношения на условиях взаимного уважения - обязательные условия мудрой, дальновидной кадровой политики.
Многие отечественные специалисты утверждают, что вовлеченность персонала позволяет компании достигать своих стратегических целей, создавая условия для развития персонала, где каждый сотрудник, менеджер и руководитель полностью сосредоточен на своей работе и прилагает все усилия на благо компании.
Цель вовлеченности – не добиться удовлетворенности сотрудников, хотя она обычно становится следствием вовлеченности. Скорее, цель культуры вовлеченности - успешная реализация бизнес-стратегии, позволяющая, в итоге, получить прибыль. Конечно, никто не станет сомневаться, что люди, которые по-настоящему увлечены своей работой и каждый день прилагают все усилия, работают лучше и успешнее тех, кто не вовлечен в свою работу.
Уровень вовлеченности напрямую влияет на качество обслуживания клиентов, качество продуктов, производительность труда, инновацию, уровень удержания персонала, количество прогулов и так далее.
Действительно ли повышение вовлеченности так эффективно сказывается на деятельности компаний? Для тех, кто все еще сомневается, есть несколько примеров с результатами различных исследований и обзоров, подтверждающих эту точку зрения.
- Обширное исследование, проведенное в Европе, показало, что у компаний с более высоким средним показателем вовлеченности сотрудников - значительно более высокий показатель рентабельности по стандартам их отрасли. 88% активно вовлеченных сотрудников полагают, что могут оказывать позитивное влияние на качество продуктов своей организации, по сравнению с 38% сотрудников, показавших невысокий уровень вовлеченности. Прежде всего, это значит, что сотрудники действительно беспокоятся о качестве, и им не нравится, если они не чувствуют, что руководство компании поощряет качество. Эти данные подтверждает другое исследование: 84% активно вовлеченных сотрудников полагают, что могут оказывать позитивное влияние на качество продуктов своей организации, по сравнению с 31% показавших невысокий уровень вовлеченности.
- Те же соображения касаются и контроля затрат: 68% активно вовлеченных сотрудников полагают, что могут оказывать позитивное влияние на затраты, связанные с их работой или их подразделением, по сравнению с 19% сотрудников, показавших невысокий уровень вовлеченности.
- Было обнаружено, что компания, где высокий уровень вовлеченности сотрудников, на 87% чаще удерживает самых талантливых людей.
- В исследовании с участием компании MolsonCoors было обнаружено, что количество производственных травм в команде вовлеченных сотрудников в пять раз меньше, чем в командах, которым не хватает вовлеченности.
В нашей практике мы наблюдаем различные примеры большей или меньшей вовлеченности сотрудников в жизнь компании. Там, где сотрудникам действительно интересно воплощать свои идеи в практику организации, там, где их поощряют это делать, спрашивают их мнения, приглашают на совещания вышестоящих руководителей, дают право голоса и полномочия, чуть выходящие за рамки непосредственных обязанностей, люди работают с энтузиазмом и гордостью. Они гораздо производительнее среднестатистических работников из своей отрасли, они заряжают оптимизмом и энергией всех вокруг себя и… не позволяют стратегическим целям не реализоваться. В действительности это самые лояльные и мотивированные сотрудники в компании, мыслящие не категориями «сколько я за это получу», а категориями «пойдет ли это на пользу компании».
Вовлекать сотрудников в процесс реализации стратегии не только экономически целесообразно, но и объективно необходимо, чтобы добиться выдающихся результатов.
!
