Инструмент, который я предлагаю здесь, безусловно, не является моим оригинальным изобретением. Это скорее удачное обобщение, легко применяется, причем относительно любых сфер жизни, в том числе для оценки ситуации в организации.
Инструкция: Как психодиагност со стажем я знаю, что для достоверности результатов лучше пройти тест до того, как ознакомишься с его описанием и интерпретацией. Поэтому предлагаю сначала оценить себя по пунктам в незатейливой таблице №1.
Предлагается 7 пунктов и два варианта ответа. Вариант «нечто среднее» отсутствует, необходимо сделать определиться с выбором, как же все-таки чаще происходит в Вашей организации.
Таблица №1 Экспресс-диагностика стиля организационного контакта
Выпишете на лист свои ответы и по таблице №2 определите, какая стратегия контактирования у Вас преобладает: возможно Вы больше ориентированы структуру, правила, либо на отношения между людьми в организации.
№2 Ключ к методике «Экспресс-диагностика стиля организационного контакта»
А теперь разберем инструмент подробнее.
В этом приеме я соединила мои любимые слова-понятия: «КОНТАКТ», «СТРУКТУРА» и «ЭНЕРГИЯ». Сказывается гештальт-ориентация.
Контакт – необходимое условие, единица любого взаимодействия.
Из чего складывается Контакт? Благодаря чему он возможен? Через что он, собственно говоря, организуется?
1. Структура (этапы, правила, алгоритмы, требования, формы и т.д.).
2. Энергия (отношения, эмоции, заряд и т.д.).
Структура позволяет экономить и канализировать энергию, задает вектор изменениям.
Энергия обогащает, «оживляет» структуру, дает ей развитие, является причиной изменений. Прошу не путать эту энергию с космической.
Организационный контакт – контакт, происходящий в рамках профессиональных и организационных задач. Чаще всего он ориентирован на какой-то один из векторов: либо на структурный, либо на энергетический.
Идеальным вариантом является такая организация, где оба вектора поддерживается в равной степени хорошо. Организации нужен порядок, правила, система контроля, наказания и поощрения. В тоже время доброжелательная атмосфера, взаимные симпатии и уважение, поддержка в трудных ситуациях, во-первых, положительно сказывается на формировании чувства приверженности к организации, во-вторых, является фактором профилактики эмоционального выгорания у сотрудников, а соответственно сохраняет психологическое здоровье.
Довольно сложно одновременно выстраивать четкую структуру и поддерживать позитивные отношения в организации. В действительности это нелегкая задача, но без ее решения организация будет «одноногая»: погоня за результатом, жесткая структура без энергии, довольно быстро «израсходует» ресурсы работников. С другой стороны энергия (симпатии, поддержка, понимание и безусловное принятие друг друга) без структуры постепенно превратится в вязкую жижу, в которой, кстати, рано или поздно, по каким-то объективным законам, зарождаются конфликты. Хотя, как говорится, «все так хорошо начиналось». Вероятнее всего это происходит потому, что со временем отсутствие ясности, порядка порождает ситуации несправедливости, из-за снижения производительности возникает напряжение по вертикали (руководители – подчиненные), оно распространяется на горизонталь (сотрудники). Отсутствие результата, низкая прибыль, невыполнение плана, в конечном счете, преобразует положительную энергию в отрицательную: вместо симпатий и уважения появится недовольство и раздражение – скрытое или явное.
Итак, для более четкого понимания еще раз уточним значения векторов. На схеме №1 (параметры организационной среды) изображена координатная плоскость, образованная векторами «Структура» и «Энергия».
Вектор «Структура» включает:
- цели, задачи, принципы. Могут быть и чаще всего привносятся извне;
- правила, алгоритмы, инструкции, границы, систему наказаний и поощрений;
- требования к профессиональным знаниям и навыкам, компетенции;
- деятельность, направленную на решение организационных задач.
Структура – это «надо», «должен», напряжение.
Вектор «Энергия» включает:
- желания, интересы, потребности, вплоть до энергии инстинктов;
- свободу, творчество;
- принятие человека таким, какой он есть, дружелюбие;
- процессы, связанные с личными отношениями.
Энергия – это «хочу», расслабление.
Чего больше?
Схема 1 Параметры организационной среды
Хорошая структура положительно отражается на производительности, чрезмерная, ригидная – может давать обратный эффект.
При оптимальном уровне энергия также положительно отражается на производительности и сохраняет энергетический баланс людей (а значит и психологическое здоровье), при чрезмерном – может снижать производительность.
От того, какой вектор поддерживает руководитель, как он выстраивает контакт с сотрудниками (через структуру или через энергию) во многом зависит стиль управления и организационная среда.
В том случае, если в организации хорошо налажена структура и циркулирует позитивная энергия, мы говорим о демократичной среде: каждый делает хорошо свое дело, вовремя, ответственно, при этом отношения между сотрудниками уважительные и поддерживающие. Просто идеальный вариант.
При слабой энергии, но хорошей структуре выстраивается директивная среда. В организации действуют жесткие правила, налажена система контроля, нарушения караются, возможно, даже имеют место поощрения, но только за очень высокий результат. В результате развивается конкуренция, человеческие отношения в таких условиях уходят на задний план. Личные проблемы людей никого не волнуют. Индивидуальность нивелируется. В таких условиях люди перестают творить, рождать креативные проекты. Немаловажно, что такая среда – фактор развития психосоматических заболеваний (гипертония до инсультов, инфаркты).
Отсутствие правил, алгоритмов, контроля + поддержка, понимание, свобода = либеральность. Подходит для творческих организаций, например, мастерская художников. Может быть замечательной средой для творчества, интересных проектов, инноваций. При худшем стечении обстоятельств возможно превращение организации в «загородный клуб». Когда это накладывается на наш менталитет, есть риск разрастания алкогольных традиций.
Некоторые организации умудряются существовать какое-то время на попустительском стиле: без структуры и без энергии. Более ответственные и доброжелательные работники могут «тянуть лямку», но в итоге «отсутствие всякого присутствия» руководителя приведет организацию или отдел к развалу.
Время от времени руководителю имеет смысл анализировать свой стиль управления. Также важно понимать, как контактируют с сотрудниками другие руководители в организации, где стратегии друг друга дополняют, а где «задваиваются» и, таким образом, утяжеляют вектор.
При оценке персонала (прием на работу, текущая аттестация и т.д.) имеет смысл обращать внимание на способность человека поддерживать структуру, а также личностные качества – доброжелательность, самообладание, которые будут обеспечивать позитивную энергию в коллективе.
Компетенции сотрудников будут поддерживать структуру организации, а отношение – лояльность, приверженность и т.д. – будут поддерживать уровень энергии.
