В окружающей организацию среде постоянно происходят изменения, игнорируя которые организация рискует остаться без потребителей. Для сохранения своих позиций она вынуждена изменяться, подстраиваясь под эти изменения, а качество и содержание услуг при этом должно сохраняться на достигнутом уровне.
Управлять процессами адаптации предприятия необходимо – иначе произошедшие изменения могут не совпасть с ожиданиями руководителей от эффективности работы. Чтобы понять, как происходит процесс управления такой организацией, необходимо представить себе как обычно приобретается новый опыт. После постановки задачи собираются данные из наблюдений и личного опыта, а затем анализируется смысл и значение полученных данных. Результаты такого анализа позволяют создать абстрактные концепции и общие положения, которые проверяются в новой ситуации и становятся частью опыта для решения следующих задач. В жизни такой процесс обучения происходит непрерывно. И в идеале организации должны обучаться аналогично.
Вернемся к процессу изменений и реагированию на них. Руководитель может попытаться взвалить на себя процесс отслеживания значимых изменений с последующим инструктированием своих подчиненных (и преодолением обычного в таких случаях сопротивления). Но за это время изменения в окружении продолжатся, и ответные действия предприятия будут похожи на бесконечную и безуспешную игру в «догонялки».
Другой вариант заключается в том, что подчиненные не дожидаются, пока руководитель по сложившемуся результату увидит неблагоприятные тенденции и задумается о причинах. Инициаторами изменений, их активными сторонниками могут стать сотрудники организации- для этого они должны обладать соответствующими знаниями, опытом, навыками и, разумеется, полномочиями. А это уже затрагивает стиль управления руководителя, его готовность уйти от роли манипулятора к роли координатора происходящих процессов. Следовательно, в построение самообучающейся организации должны быть вовлечены все без исключения сотрудники.
Что мешает созданию такой организации?
- Жесткие, не способные к адаптации правила;
- Сотрудники, не интересующиеся запросами потребителя;
- Менеджеры, не ощущающие собственной причастности к происходящему, не готовые к сотрудничеству и не обладающие достаточной компетентностью для осуществления изменений;
- Слабое взаимодействие между подразделениями;
- «Верхи», отказывающиеся верить, что снижение прибылей и потеря доли на рынке не являются временными затруднениями;
- Отсутствие стратегического мышления;
- «Низы», слабо информированные о состоянии дел в организации.
Способность организации к обучению должна находиться под систематическим контролем. То есть необходимость реконструировать свою базу знаний, построенную из навыков, приемов, структуры и ценностей должна стать основной задачей менеджеров. Способность организации обучаться быстрее своих конкурентов может быть дополнительным преимуществом.
Те организации лучше приспособлены к работе в новых условиях, где:
- сотрудники участвуют в выполнении задания для всего отдела;
- задания корректируются и перераспределяются с помощью взаимодействия сотрудников;
- меньше иерархии, власти и контроля, а также мало правил;
- знание и контроль рассредоточены по всей организации;
- общение происходит преимущественно по горизонтали.
Работа в организации, вставшей на путь самообучения, требует сотрудников нового типа, обладающих навыками и способностями, дающих предприятию возможность преодолеть перечисленные выше барьеры. В этом случае среди требований к персоналу возникают «креативность», обучаемость, умение воспринимать и анализировать информацию. Эти способности могут уже присутствовать у персонала и, скорее всего, необходимо, только создать условия для их проявления.
Но чаще всего новая модель организации нуждается в совершенно других сотрудниках, с иными взглядами и качествами. Необходимы также изменения организационной культуры – от предусмотренного опекунства до предприятия, нацеленного на достижение высоких результатов деятельности. Подбор и расстановка новых сотрудников в качественно новую структуру может стать непосильной задачей для руководителя. Помочь может внешний консультант, не зависящий от внутренних проблем организации и озабоченный лишь эффективностью проводимых изменений, способный взять на себя психодиагностику сотрудников (кандидатов), анализ структуры предприятия, разработку рекомендаций и проведение их в жизнь.
Итак, осталось правильно подобрать исполнителя для такой задачи, и тогда дополнительное конкурентное преимущество можно считать приобретенным.
!
