По данным последнего отчета Института Гэллапа о состоянии рабочей силы в США, 60% сотрудников считают, что они не могут полноценно выполнять свои ежедневные обязанности на работе. Такой безрадостной ситуации есть одно общее объяснение — все дело в чрезмерной опеке со стороны руководства. По результатам нашего десятилетнего исследования лидерских качеств, в котором участвовали 2 700 руководителей, выяснилось, что 67% респондентам было сложно отказаться от выполнения задач, которые входили в их круг обязанностей на предыдущих должностях. По мере восхождения по карьерной лестнице у них формируется привычка брать на себя лишние обязанности, выполнение которых позволяет им чувствовать себя успешными. В результате происходит компрессия организационной структуры компании — эффект сжатия, вызванный тем, что руководители слишком углубляются в деятельность своих подчиненных, не давая им возможности получать удовлетворение от работы, и сами вынуждены трудиться вместо нижестоящих сотрудников.
Если вы полагаете, что только у вас начальство уделяет вашей работе больше внимания, чем вам бы этого хотелось, поверьте, это не так. Но хотя подобное отношение и стало обычным делом, с ним не надо мириться. Кому бы вы ни подчинялись — генеральному директору или одному из топ-менеджеров — в ваших с ним общих интересах, чтобы вы и он преуспевали на своем, а не на чужом месте. Даже если от одной мысли о разговоре с начальником вам становится не по себе, итог такой встречи может оказаться крайне обнадеживающим. Дело в том, что многие руководители, особенно те, кто занимает высокие должности в компаниях, не получают полноценной обратной связи от своих подчиненных. Для них полезно, если кто-нибудь ее им предоставляет. Как бы досадно это ни звучало, поведение вашего начальника может быть обусловлено массой причин, но все-таки попробуйте воспользоваться этими пятью советами, чтобы убедить его вернуться к своим обязанностям и дать вам спокойно поработать.
Делитесь друг с другом ожиданиями, чтобы сверить часы. Вам не следует рассчитывать на то, что начальство вообще понимает, в какой мере оно вовлечено ввашуработу. Прежде всего стоит выяснить, насколько совпадают ваши ожидания и ожидания вашего начальника. Для этого спросите своего руководителя о том, чего он от вас ждет и каков, по его мнению, круг ваших обязанностей. Если его ответ совпадает с вашими взглядами, скорее всего, он не осознает своей чрезмерной вовлеченности. Но если, по мнению начальника, круг ваших обязанностей значительно уже, чем вы полагали, и его вмешательство можно назвать оправданным, вам необходимо дать понять, что у вас с ним разное представление о вашей работе.
Независимо от того, совпадают ваши точки зрения или нет, разговор с начальством — это возможность поделиться с ним своими ожиданиями. Расскажите руководителю, как его вовлеченность в той или иной степени отражается на том, что вы чувствуете. Если у вас обоих нет разногласий относительно круга ваших обязанностей, обсудите конкретные случаи, когда ваш руководитель неоправданно вмешивался, и поясните, как вы отнеслись к тому, что он выполнилработуза вас. Если вы по-разному смотрите на этот вопрос, объясните, почему подход начальника не позволяет вам профессионально расти, полностью раскрывать свой потенциал и получать удовольствие от работы.
Не стесняйтесь обсуждать свои неудачи. Чрезмерная вовлеченность начальства в работу подчиненных может принимать форму завуалированной обратной связи, которая не дает сотрудникам профессионально развиваться. Поинтересуйтесь у руководителя, все ли его устраивает в том, как вы исполняете свои обязанности. Если он начнет расхваливать вашу работу, это дает вам повод поговорить с ним о том, почему вы вообще решили его об этом спросить. Не так давно я убедил директора по маркетингу в одной из компаний, которые я консультирую, воспользоваться таким подходом в отношении своего руководителя — генерального директора,которыйсчитал себя опытным специалистом в области маркетинга, несмотря на то, что он не занимался им уже более 10 лет. Каждый раз, когда директор по маркетингу представляла ему план рекламной кампании для нового бренда, он увлеченно вносил свои «предложения», которые сводили на нет ее труд. Полностью поглощенный этим процессом генеральный директор не замечал, насколько деморализованной становилась директор по маркетингу. Но узнав, что из-за подобного вмешательства она испытывала чувство стыда перед командой, считая себя лишним и бесполезным участником обсуждения, гендиректор ощутил неловкость за свои действия. Дав обратную связь, она смогла показать руководителю, в чем кроется суть проблемы, и конструктивно обсудить с ним, как можно изменить его поведение.
С другой стороны, если руководитель выражает недовольство вашими результатами, начните разговор с этого. Скажите, что вы стремитесь выполнять свою работу безупречно и испытываете беспокойство из-за того, что он полагается исключительно на принцип «хочешь сделать хорошо — сделай это сам». Если ваша работа не соответствует ожиданиям начальства, попросите его предоставить вам обратную связь и стать вашим наставником вместо того, чтобы вмешиваться и трудиться за вас. Независимо от того, доволен вами руководитель или нет, он может не осознавать, какие чувства вызывает у вас его «помощь». Начиная общение с просьбы об обратной связи, вы располагаете начальство к взаимности.
Указывайте на непредвиденные последствия. Нежелательное вмешательство руководителя в вашу работу может повлечь за собой последствия, о которых он, вероятно, даже не догадывается, при этом они негативно отражаются на вас обоих. В случае с директором по маркетингу каждый участник команды видел, как проявляется доминирующее поведение генерального директора. На одном из моих диагностических интервью кто-то из сотрудников заявил: «Все прекрасно знают, кто здесь настоящий
директор по маркетингу». Однако ей удалось обратить на это внимание руководителя во время их разговора. Какие бы цели начальство не преследовало, его чрезмерная вовлеченность в вашу работу не может быть оправданной. Это значит, что он вам не доверяет, предпочитая трудиться за вас. Вышеупомянутая компрессия, вызванная таким поведением начальника, нарастает равномерно, заставляя полностью переключиться на обязанности нижестоящих сотрудников. В большинстве подобных случаев велика вероятность того, что начальство излишне опекает и других подчиненных, компрометируя работу всей команды. Какими бы благими намерениями начальник не руководствовался в попытках принести пользу или действуя по принципу «увидел проблему – решил помочь», любая такая «помощь» может повлечь за собой массу непредвиденных последствий.
Ищите вместе альтернативные решения. Помогите руководителю разобраться в том, чего он хочет добиться своим участием в вашей работе. Возможно, она ему нравится больше, чем его собственная, особенно если он делал что-то похожее раньше. Кроме того, начальство может полагать, что оно справляется с каким-то функциями лучше, чем вы, за счет большего опыта. В таком случае у руководителя могут возникнуть опасения, что ваши результаты вредят его репутации. Иногда руководитель уделяет повышенное внимание подчиненным, поскольку ему хочется чувствовать, что они в нем нуждаются. У каждой из этих потребностей есть справедливое основание, однако удовлетворять их чрезмерной вовлеченностью в работу других стратегически неправильно.
Участие начальства в работе подчиненных должно быть оправданным. К примеру, начальник должен быть в курсе того, чем вы занимаетесь. В ряде случаев его опыт может действительно помочь вам улучшить результаты. В любом случае ищите сруководителемвзаимоприемлемый уровень его вовлеченности.
Не откладывайте решение проблемы. Не позволяйте обиде накапливаться, это опасно. Чем дольше длится ваше бездействие, тем выше вероятность того, что вы начнете приписывать начальству несуществующие мотивы. В случае с моим клиентом, о котором упоминалось ранее, директор по маркетингу достигла точки кипения и уже готова была обрушить свой гнев на генерального директора примерно такими словами: «Какого черта я вообще здесь делаю? Хотите стать директором по маркетингу? Так вперед! Только прекратите доставать меня в пассивно-агрессивной манере своими предложениями, которые больше похожи на исправления». Разумеется, это была бы катастрофа.
Лидеры, исходя из лучших побуждений, часто выполняют работу за подчиненных, чрезмерно в нее углубляясь, вместо того, чтобы руководить. Не думайте, будто начальство осознает свое поведение и его причины. Просто сделайте себе и своему боссу одолжение, вернув его к своим обязанностям. Это позволит вам успешно работать на своем месте дальше.
Об авторе: Рон Каруччи — соучредитель и партнер компании Navalent, которая консультирует топ-менеджеров по вопросам управления изменениями; автор восьми бестселлеров.
