Когда вы привыкнете быстро переводить тяжелые проблемы в решаемые задачи, вас начнет тяготить склонность людей безрезультатно переживать, будет бить по глазам неконструктивность сотрудников и резать уши неграмотная постановка ими вопросов.
Переформулируйте эту проблему в задачу: что я могу сделать, чтобы окружающие меня люди чаще использовали тот же алгоритм и реже грузили себя (и меня) неграмотными вопросами и пустыми переживаниями?
Как минимум, не уподобляйтесь тем, чьи реакции кажутся вам глупыми: не возмущайтесь ими сами и не кидайте им критические замечания. Более разумными средствами обычно оказываются: 1) предварительное обучение, 2) оперативная (ситуативная) корректировка и, по возможности, оперативное обучение, 3) техничное «выруливание» — избегание проблемных ловушек.
Из этих вариантов оптимальным является предварительное обучение, а самым типичным — оперативная корректировка.
Распоряжение, которое будет выполнено
Отдавая распоряжение, руководитель должен быть уверен, что сотрудники действительно понимают, что, как и для чего они должны сделать. Но это полноценное понимание возможно только тогда, когда руководитель полноценно вводит их в курс дела, передавая им по сути всю продуманную им цепочку «проблема — цели — конкретные шаги». Поэтому ядро любого распоряжения составляют следующие пункты:
- суть проблемы
- задача
- конкретные шаги ее реализации (обычно вместе с четким указанием, кто за что отвечает)
- отчет о результатах (когда и в какой форме).
Реагирование на неподготовленные вопросы
Пока ваши сотрудники общаются неквалифицированно и не научились формулировать подготовленные вопросы, напрягать они вас будут часто. Типовая ситуация: вы даете распоряжение решить некоторую проблему (в компетенции сотрудника, но задача непростая и висит ответственность), а сотрудник говорит: "Да, вот только я не понимаю…" и "А вот это как?», — и, по сути, за вопросом вопрос здесь и сейчас (пока вы формулируете ему задачу) переваливает на вас решение этой проблемы.
Вы дали задачи ему, а он строит дурачка и, задавая неподготовленные вопросы, заставляет задачу решать вас. Вам это надо?
Что делать? В долгосрочной перспективе — такого сотрудника либо уволить, либо выучить, а пока предложить ему не обсуждать его «как» сейчас, а взять срок (например, сутки), чтобы к этому времени он пришел к вам уже со своим проектом решения (с вариантами решения). Обсуждая который, уже не он будет вам задавать вопросы «А вот это как?», а вы ему. А он вам будет подготовленно отвечать. Качественные сотрудники задают подготовленные вопросы!
Сотрудник обращается к руководству
Если у сотрудника появилась проблема и он решил обратиться к руководству за помощью в ее решении, то при грамотном подходе, если он хочет, чтобы руководитель понял его адекватно, он должен использовать логическую цепочку: «проблема — анализ причин — пути решения — средства». С учетом ролей «начальник— подчиненный» схема обращения в этом случае принимает следующий вид:
- В чем проблема (данные: суть проблемы и ее последствия) — репортажное изложение, без ужасов и эмоциональных преувеличений, без повторов: четкие последовательные факты.
- Варианты решения (желательно несколько). Иногда здесь имеет смысл разобрать причины (максимально конкретно и с выходом на «что делать») — но без категоричности и обвинений. Разборка с виноватыми делается в другой технике. А также в другой должности и в другом месте.
- Что вам требуется от шефа (подсказки, кому-то звонки, деньги, и прочие его ресурсы)для исправления (ваше видение путей и средств) — только не настаивая, что именно это и немедленно. Это решает руководитель, а не вы.
- Что готовы взять на себя вы (сделать сам) — в деловом стиле, не представляя себя за это героем.
Подробнее смотри Формат обращения за помощью.
