Почему заместителей очень редко повышают до руководителей?
Cуществует ли своеобразный психологический портрет заместителей, который влияет на их карьерный рост?
На первый взгляд кажется, что разница между руководителям и его заместителями не существенная, что последние легко переходят на должность руководителя при благоприятных условиях. Но на практике оказывается, что, напротив, заместители остаются вечными заместителями (ввиду их психологических особенностей, личностных позиций), а благоприятные обстоятельства так и не наступают. Что же это за особенности? А если вы заместитель, который «засиделся», то что делать, чтобы не зайти в тупик своего карьерного полета?
Кто они - Заместители?
- Хорошо разбираются в своей отрасли, знают многие участки работы отдела, компании, легко заменяют нужные звенья.
- Ответственны и даже гиперответственны в случае получения дополнительных полномочий, но кратковременно. Почему?
- Потому что субдоминантны. Проявлять доминантность или лидерство могут только в стрессовой ситуации — это вне зоны их комфорта.
- Легко подхватывают новые проекта от лидера, помогая воплощать в реальность.
Сами, как правила, не являются источником инноваций, так же как и подлинными лидерами.
Проявляют низкую проактивность, высокая реактивность. Имеют крепкие связи с основным лидером.
Замещая лидера по основным вопросам, менеджментом, как правило, не занимаются, но отлично ведут технологии, процессы, соблюдает регламенты.
Главная преграда для Зама
Заместители, как правило, сами недооценивает гигантской разницы между позициями зама и СЕО/начальника отдела. Конечно, разница эта кроется не в овладении компетенциями, а в убеждениях, общей проактивности личности.
Замы искренне считают, что выполняют ту же самую работу, что и их начальники, вот только десятилетиями их никто не повышает.
Речь Замов часто пронизана оборотами «я попал в условия», «меня посадили», «они не хотят», «они свалили на меня...», вместо «Я ВЕДУ переговоры для изменения условия моей работы», «Я ВЫБИРАЮ...», «Я ПЛАНИРУЮ...». Это все те речевые маркеры, по которым идентифицируется исполнитель, но никак не лидер. Разумеется, из такой полуактивной позиции крайне сложно вводить любые изменения в компании.
Перестановка мидл-, топ- менеджмента по умолчанию предполагает изменения. Иными словами, менеджер среднего и высшего звена на первоначальнойм этапе вхождения в должность почти всегда имеет карт-бланш, воспользоваться которым — его святая обязанность. Но к внедрению изменений нужно быть готовым изначально, психологически, т. е. еще далеко до назначения.
Помимо широких полномочий, есть еще и ответственность в создании и укреплении связей с коллегами и партнерами. Это как отдельный проект, которым следует рулить.
КАКИЕ ВОПРОСЫ следует Заместителю ЗАДАТЬ СЕБЕ САМОМУ, чтобы понять почему он еще не руководитель?
- Когда нужны перемены, но есть сложности для их реализации, мое отношение к ситуации: Я адаптируюсь, работая с тем, что есть, или разрабатываю стратегию изменений, которая в дальнейшем откроет новые ресурсы?
- Веду ли я целенаправленно переговоры с вышестоящими лицами, «продавая» им выгоды нововведений? Насколько успешно я это делаю?
- Как складываются у меня отношение с персоналом-по горизонтали, вертикали? Какие лица могут меня поддержать?
- Я погряз в деталях или вижу картину в целом?
- Отношусь ли я к своему карьерному продвижению как к фортуне, или это результат планомерных действий с целью развития компании?
- Как только меня назначат руководителем, какими технологиями я буду переключать управление на себя?
- Являюсь ли я инициатором изменений, новаций или каждый раз я оправдываю себя тем, что «мне не дают полномочий»?
Последний вопрос особенно важен, поскольку полномочия получают лишь те, кто уже взял ответственность за сложный участок или хотя бы обозначает свое намерение решить общие проблемы, устранение которых принесет выгоду сразу нескольким участникам проекта, а не только лидеру.
